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日志

 
 

青岛海尔(600690):在逆境中实现高增值  

2012-05-29 20:02:19|  分类: 金股推荐 |  标签: |举报 |字号 订阅

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海尔:在逆境中实现高增值

青岛海尔(600690):在逆境中实现高增值 - 满江红 - 满江红

 

 海尔集团正在不断地给自己设立新的目标。他们现在正在进行适应互联网时代的商业模式创新,即海尔人单合一双赢模式。
    海尔集团首席执行官张瑞敏表示,海尔正在进行的适应互联网时代的模式创新,已经初步显现一些成果,但还没有完全形成一个非常完善的体系,还需要持续创新探索。
    他认为,创新没有成功的概念,只有能不能取得成效,如果能在变中取胜,这个创新就是有效、有价值的。
坚守
    张瑞敏认为,海尔的模式创新不可以也不可能再走回头路,即使有很多人觉得,新的模式有时候不如旧的顺手,老是想回去,但是这个是不可以的。
    在互联网时代,用户拥有足够的信息掌握产品特点及价格,不断进行对比和议价,直到找到满足自己个性化需求的产品和服务,主动权已经掌握在了用户手里。面对互联网时代用户需求的变化,企业的营销模式也需要改变,即要从过去的传统营销转为碎片化营销,企业必须不断推出各种新的产品和服务来满足消费者的不同需求。“人单合一的模式在管理界肯定是对的,也是海尔最先提出来的,但是我们能不能真正地把它形成一个可持续的商业模式?如果不能,我们也会被自己所打败。”张瑞敏表示,海尔的目标是成为这个行业的领跑者和标准的制定者。在这个过程当中,每个员工都应该加快速度,在这个模式创新当中找到自我。整个集团必须要加快速度。
    张瑞敏认为,互联网时代的这种变化和挑战必然要求企业进行全面调整自己的战略和管理模式。一线员工的工作模式向营销碎片化转变,不仅销售人员要面对这种转变,企划、研发、生产乃至职能部门的员工,也要直面这种转变,直接面对用户,不再是简单地推销产品,不是等客上门,而是需要主动从用户需求的角度出发,整合各环节资源,及时地做出决策,提供给用户满意的产品和服务。
    海尔人单合一的双赢模式,成为员工创新的基本平台。去年,海尔确定的任务是员工成为创新的主体。海尔确定今年模式创新的重点突破任务,仍然是让每个人成为创新的主体,也就是让每个人成为自己的CEO。“这是人单合一双赢模式能不能成败的一个关键。”张瑞敏说。
    据海尔分析,家电企业全球化竞争进入白热化,行业利润微薄。在上游成本增加和下游流通企业的双重压力下,整个行业利润率平均水平不足5%,电子信息类产品的利润率甚至低于1%。
    在激烈竞争态势下,一般性的简单创新已无法满足企业实现突破式发展的需要。为了生存与长远发展,企业必须要进行差异化的颠覆式创新,也就是进行商业模式创新。
    海尔集团相关负责人表示,传统管理模式与互联网时代管理模式的区别在于前者是以企业为中心制定的,而后者则是以用户为中心来制定,这是两者本质的区别。前者追求的可能是市场份额、营业额等。这样的经营战略很可能会导致打价格战,而把用户需求放在一边,后者则始终围绕用户的需求、用户的价值。“海尔人单合一管理是在海尔集团整体战略架构下的大公司做小,小单元做大。这样不仅能发挥出小单元贴近市场机动灵活的特点,在集团即需即供战略的支撑下同时可以实现规模效益。”上述负责人表示。


    变中求胜


    张瑞敏表示,只有时代的企业,没有成功的企业,所有的成功只不过是因为你踏准了时代的节拍。但是外部环境变化得非常快,你不一定总能踏准节拍。因为人们常会被过去成功的固化的思维模式束缚住,仍然以昨天成功的思维模式思考明天的事情。要成为时代的企业,就是要不断创新,不断战胜自我,才能在变化的市场上以变制变,变中求胜。
    近年,海尔一直在商业模式的创新上,进行着摸索和实践。一是虚实网融合。“虚网”指互联网,通过网络社区形成用户黏度;“实网”指营销网、物流网、服务网,第一时间送达用户满意。海尔力求虚网做实,通过海尔官网、海尔商城、卡萨帝社区等虚网平台与用户充分互动,对用户群进行细分;实网做深,深入城市社区、村头居民家。目前海尔的物流配送网已经渗透到村,形成海尔大家电的送装一体化模式,在行业内具有很大差异化。
    海尔也在全球白电转移的大环境下,抓紧完善全球布局。2011年海尔确定了以意大利基地为中心,建立欧洲研发创新中心;在美国,以南卡基地为中心,建立美洲研发创新中心;在东南亚,并购松下旗下三洋,收购了两个研发中心、四个制造基地、六个市场销售公司,提升了海尔在东南亚市场的竞争力。
在全球经济形势低迷的情况下,海尔通过商业模式的创新,取得较好的市场成果。2011年海尔集团实现全球营业额1509亿元,同比增长11%;从利润上看,2007年到2011年海尔的利润复合增长率为38%,行业复合增长20%。2011年度,海尔集团经济总量和主营产品继续保持行业龙头地位。不仅如此,海尔自己的营销渠道日日顺商业流通业务2011 年实现收入97.42 亿元,同比增长73.95%。公司持续深化日日顺渠道建设和现有分销网络,目前已经实现在县级市场的专卖店门店数量达到7000 家,覆盖了全国2000 多个县,覆盖率近100%。
    海尔集团执行副总裁梁海山表示,这个结果得益于海尔坚定不移地探索与实践人单合一双赢的商业模式。为了实践这个商业模式,海尔内部建立了自主经营体架构,即:将8万多名员工变成2000多个自主经营体,这些自主经营体为满足用户需求而自行运转;外部就是整合全球的资源来加速这个商业模式的落地。
    在海尔高层看来,传统模式的弊端,对企业来说是大企业病,对员工来说则是懈怠。他们借用德国哲学家叔本华的观点,人生就像钟摆,钟摆的一端是欲望,一端是懈怠,有欲望就积极,欲望满足了就会消极懈怠。企业里有的员工也是一样的,可能他的欲望是挣更多的钱、有更高的职位,但薪酬不可能无限制地上涨,职位也总是有限,到了某个阶段一定会从欲望变成懈怠。
    人单合一双赢模式对这个难题的解决方案是,给员工提供一个创新的空间和平台,让每个人的价值和为用户创造的价值挂钩,没有职位和工资的高低,只有价值的大小。员工能力高低不是领导评价而是市场和用户认可,形成每个人创新空间的平台,自己的成果自己说了算,是自驱动而非他驱动。大部分员工会对此有信心,当然也有人不愿意这样做,而是想找一个不出力也可以多挣钱的地方,这样的想法在人单合一的平台上肯定实现不了。因为人单合一的目的就是为了使每个人能够不断自创新、自驱动、自运转。
    “正是因为有了人单合一双赢的商业模式,所以,海尔才能够在逆势中实现高增长与高增值。”梁海山表示。
    分析人士表示,海尔自主经营体管理模式,本质上是一种自主治理模式,这是一个开放的体系。在自主经营体中,更高水平的人创造更高的市场目标,更高的市场目标再提高原有人员的能力或整合能力更高的人,能力更高的人再创造更高的市场目标,变成一个良性的循环。

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